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    結構性復工及其后的錢景--致敬所有在沒有硝煙的戰場上拼殺的企業人

     

    疫情兵臨城下!但是,所有的黑夜終將過去,春天一定來臨。

     

    新型冠狀病毒(NCP)

        我們一定能夠戰勝疫情,中國經濟總體長期向好。這一點上周國內股市先急跌后反彈,以及國外主要股市的反應也在相當程度反映了這樣的判斷。

        具體而言,復工的具體進程還是要看疫情防控的進度。這些取決于政府和專家們的決策。在某個時間點,當地政府根據疫情管控的情況允許企業部分或者全面復工以及出臺一系列支持措施的大前提下,剩下的就是企業、個人如何接招。雖然朝野上下、海內外都希望世界工廠一旦復工就全速前進,但是,實際運作會受到很多因素的掣肘。

        我認為,復工及其其后的行業、企業錢景,將會呈現結構性特點。因此,我們可以考慮一個情景:結構性復工。

        非常時期,非常之法,在我看來,其特征將可能呈現為:

    一、 復工時間不同步

        復工時間是大家最為關心的問題。無論是2月份或者三月的具體哪一個時點,合理的估計(猜測)應該是:各地看當地的疫情管控情況動態調整,而且在最早復工時間方面具有相當的強制性?,F在有的企業開工通知一再修改大部分是這個原因。大敵當前,大家都是理解和支持的。畢竟,沒有什么生意比人的生命更加重要,所以也不應該有人敢拿自己和員工的生命安全做賭注。那么,各地,甚至各個地級市的不同區、縣、工業區,放開復工的時間表不完全同步是大概率事件。到了具體企業層面,首先是員工上崗是否到齊?你的團隊中有沒有員工需要14天隔離的?在人員流動早已全國化的情況下,企業人員缺口是現實,至于比例多大,維持多長時間,沒有統一的答案。假設員工缺口是不可避免的,設想:在崗員工以一當三,職責重新調配;緊急招聘;或者壓縮戰線,保證重點。如何激勵他們,錢、職業發展、榮譽?如何幫助他們克服實際困難,加班、住宿、疲勞、短時間掌握新技能?

        這些問題,不能只是扔給人力資源團隊。應該是老板到所有團隊負責人都必須面對、思考、解決的事情。

     

    二、庫存滿足短期正常運營的程度不一

        對于生產型企業而言,一直以來,從上到下都知道降低庫存,無論是成品、原材料還是半成品,因為過去十幾二十年以來,“世界工廠”總體表現太好了,供應商太充分了,交貨期太有保障了。不過,疫情襲來,生產型企業的零部件和原材料庫存都面臨重新檢視。但是,你的問題,同樣可能出現在供應商身上。舉例,你的供應商在浙江,但是最后一個零部件就是來自湖北。那怎么辦呢?這不是極端的假設,日本、韓國、美國、德國的各個整車及汽車零部件品牌廠家已經發出來自中國的零部件短缺,因而導致生產線或者業務停頓的預測。2月8日最新報道,法國汽車制造商雷諾(Renault)表示,由于中國的供應鏈中斷,其韓國子公司RSM將從2月11日起暫停釜山工廠4天的生產。稍早之前,菲亞特克萊斯勒也警告稱,供應鏈中斷可能在兩到四周內威脅到該公司一家歐洲工廠的生產。

     

    三、對市場和需求的預測和滿足因人而異

    可以分為三方面看:

    1. 非理性庫存可能推高短期需求。正常年份,本來春節長時間放假之后就需要補貨(庫存),加上疫情可能導致的大范圍中斷、短缺,令需求有可能一時間洶涌而至。由于短期不明朗,即使是機構購買者也可能變得“不理性”而驟然放大需求,因為特殊時期的過度囤貨是可能最優選擇。在其他人眼里的非理性,可能就是設身處地的人和機構經過權衡之后最為理性的做法。前幾天,搶購雙黃連在內地成了笑話;結果,香港人最近搶購包括衛生紙在內的日常生活品。最新消息是遠在千里之外的新加坡也有囤積生活日用品的現象。

        從這方面而言,大家都要合力防止踩踏,即,短時間突然增大的需求導致供應急劇緊張。優先次序如何排列?基于長期發展的溝通和諒解顯得尤為重要。

    2. 也有部分取消訂單,改為尋找其他供應商,或者,客戶業務大受影響,因而推遲、取消訂單,或者原來鐵板釘釘的訂單變得不確定。有的具有時效性,過了這個春節旺季就沒有了。也有的不幸中招,或者自保而暫時歇業、推遲進度、降低運作負荷。這些都是需要盡快逐一辨析。 

    3. 本來市場格局就在不斷動態調整,眼前的危機加快了原來的進程,并且加劇供需雙方陣營內部的洗牌,雙方都可能有原來的玩家進、出、增、減,形成各自退出、減少規模、擴張地盤等策略組合,進而產生了資源重新配置的需求。不管市場總體需求增加還是減少,只要市場還在,這種結構調配的需求就一直存在。

        各大勢力互相角力,加上形勢復雜形成中短期的不明朗,信息不對稱會加劇雙方焦慮心理產生,形成誤判。

        歸根到底,你的產品、服務近期2-3個月、中期4-6個月的真實市場需求如何?如果出現產品、地區、時間方面的結構差異,如何調整?是否需要、能否全部滿足?

        在需求和供應之間復雜而漫長的鏈條中,信息出現時間不等的遲滯、斷裂,就迫使企業決策者要在半明半暗中摸索前行。在全面復工之后,這種挑戰會維持若干周甚至若干月。

    四、生死戰的勝負手就是現金流

        現金流是目前絕大部分民營企業生死存亡的頭等大事。而這個問題的答案,也取決于對上述三個要素的回應及其效果。 在一個龐大的產業供應鏈中,某些企業因為自身內在的原因,之前有一些經營方面的毛病和問題,比如,產能利用率不高,士氣不高,自己和經銷商體系中庫存過多,市場開拓和銷售不暢,或者負債率高、現金流繃緊,我們可以稱之為“暗裂”—內部實際控制人知道,外部人不知道、不了解的裂縫。那么,這次突如其來的危機,就是驟然、高強度放大了壓力,嚴重的甚至對企業造成致命的后果。原來在沙盤模擬演練中出現的壓力測試,可以嬉皮笑臉對待的,現在變成了“真人秀不間斷直播”!

        所以,中小型民營企業面臨的不是演習,也不是請客吃飯,而是生死攸關的戰爭?,F在生死時速,就看誰決心大,敢創新,殺出一條血路。

        新年伊始,祝各位安度險灘,一帆風順,凱旋而歸!

     
     
     

     

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